VK物業房產后勤管理部新項目接管辦法
1. 目的
規范接管新項目操作流程，確保接管任務順利完成。
2.適用范圍
房產后勤管理部新接管項目
3．職責：
部門/崗位工作內容
部門負責人與地產相關負責人對接新項目的進駐、接管及日常的溝通協調。
業務負責人與地產項目負責人對接項目后勤工作人員的編制及接管相關的工作；
與部門各業務塊之間相關工作的協調，及項目房管小組的日常工作。
小組管理員項目前期籌備工作，與項目部、所屬管轄區域政府機構等部門的溝通；
項目的日常工作，各項規章制度的編制及實施，房管小組人員工作的安排及考核。
4.方法與過程控制
4．1地產新項目前期接管：
4.1．1部門接到地產成立新項目信息：
4.1.1．1部門負責人與項目部負責人到新項目實地考察，了解該項目的歷史、所屬管轄區域、周邊特點、面積、定位意向、建筑風格等內容。
4.1.1．2部門負責人與項目部負責人對接，確定房管部入駐時間及人員安排。
4.1．2新項目籌備組建立：接到地產新項目成立信息一周內，部門成立項目接管前期籌備組，至成立項目房管小組之日起自動終止。
4.1．3籌備組工作：
4.1．3.1對項目周邊環境進行初步考察,了解項目所處地理位置、周邊地形等，了解主要交通道路、公交線路等，制作新項目介紹簡報知會部門全體，抄送該項目相關人員。
4.1．3.2熟悉所在轄區內的派出所、醫院、供水、供電、電信等公司部門的地址、聯系人、聯系電話等，制作對外業務聯系詳細情況表，并保持友好的業務溝通。
4.1．3.3與項目部對接項目房管小組成立的編制及進駐時間，并由部門選聘、調配各崗位人員。
4．2新項目房管小組的成立及進駐：
4．2．1項目房管小組的正式成立，舉行進駐儀式，并將信息知會地產項目部負責人及公司相關人員；
4．2．2進駐后現場工作
業務塊 | 工作任務 |
業務 | 1、根據項目現場工作環境，制定開荒計劃和工作開展計劃，申購開荒用品及辦公用品； 2、編制及完善崗位制度、宿舍管理規定等相關制度; 3、根據項目活動的需求及職員能力、工作態度，合理配調崗位。 4、處理項目日常事務，如辦公區域的清潔、項目部人員的就餐、以及一些臨時性工作等。 5、做好項目部及施工現場周邊防火及安全防范工作； 6、協助項目部的會議或營銷活動等臨時性工作； |
培訓及品質 | 1、在進駐一周內對職員進行集訓。讓職員熟悉公司企業文化、應知應會、職員職務行為準則、BI等培訓; 2、進行日常培訓，例如：崗位職責、體系文件、突發事件處理、顧客服務技巧等； 3、不定時抽查職員的應知應會、崗位職責等及現場品質。 |
人事/財務 | 1、關注職員的思想動態; 2、跟蹤人力資源部儲備或配齊崗位人員; 3、宣講公司薪酬福利、人事制度和財務報銷流程。 |
維修 | 1、安裝或制作宿舍必備的設施，如床架、風扇，熱水器、排氣扇、晾衣架、毛巾架等； 2、跟蹤項目部的裝修事宜，針對裝修及時地提出合理性的建議。完善相關的設備設施，如空調安裝等； 3.對各種設備設施的檢查及日常維護，如每月清洗空調、排氣扇等； |
膳食 | 1、確定項目部廚師； 2、對廚房裝修提供合理化建議和專業指導 3、跟蹤廚房內設備設施的完善，灶具、冰箱、消毒柜、餐桌椅等的配置考察評估專業公司制作安裝操作臺、排油煙機等； |
倉庫 | 1、根據項目的要求和實際情況，及時調撥相應的辦公及生活物資，如辦公桌椅、電腦、床架、鐵皮柜、安防器材、電視、雨衣、開荒工具等； 2、對項目的資產明確責任人制作資產標識。 |
采購及CI | 1、采購相應物資； 2、根據實際情況及時更換或增加相關的標識，如項目部前臺、辦公區域、洗手間、倉庫、廚房等標識。 |
車隊 | 協調安排車輛運送物資。 |
篇2：萬科地產新項目前置工作制度及作業指引
1、目的
為落實集團及區域提高項目運營效率的戰略要求,保證前置工作質量,控制投資風險,特制定本制度
2、范圍及流程
2.1本制度適用于上海區域內所有新項目前置工作(包括總部決策、區域決策項目)
2.1上海區域新項目前置工作流程請見萬科上海區域新項目前置工作流程圖
3.解釋
3.1前置工作:指項目通過決策之前,應完成的項目開發流程。其目的為加快項目運營效率,達到獲取土地后進入實質開發操作的效果。前置工作具體包括:土地屬性分析,客戶定位,產品建議書,規劃方案設計、成本控制、經濟測算等工作。
3.2 集團總部:指萬科企業股份有限公司
3.2區域:上海區域本部
3.4成員公司:指上海區域內全資擁有、控股或相對控股的房地產公司。
3.5本文所致專業部門包括:區域企劃部、設計工程部、營銷管理部、綜合管理部、各成員公司項目發展部、市場營銷部、設計部、工程管理部、成本管理部、財務管理部等。
4、責任分工
4.1成員公司總經理
在當地項目信息獲取后,負責決策是否跟進并展開前置工作。并確認項目的戰略要求,如:戰略意義、項目定位、客戶和產品方向,(來自:www.zonexcapitaltr.com)并負責確定和批準前置工作計劃。
負責組織、監督相關人員完成新項目前置工作,偏置項目立項及決策報告,并最終審核簽署,對其真實性及可行性負責。
結合公司實際現金運營狀況,審核新項目融資方案和現金流預測表,并對新項目經營計劃負責。
如果新項目獲取后,項目經營計劃、規劃方案等發生調整變化,則負責審核調整的可行性,并對調整后的經營計劃、規劃方案負責。同時負責獲取集團,區域相關部門同意。
4.2成員公司項目發展部
負責新項目前置工作的總體管理和協調
負責土地屬性收集和分析
負責項目發展相關文件的匯總、編寫及報送,包括:七對眼睛表單、立項及可研報告等
負責發起新項目立項會、前置工作聽證會、決策會的申請
負責項目獲取工作
4.3成員公司市場營銷部
負責完成新項目的市場、客戶、產品定位分析工作
負責完成產品建議書
負責審核設計方案是否滿足客戶需求(產品建議深化)
負責確定項目銷售計劃及定價策略。
4.4成員公司設計部
負責新項目設計用地分析
負責確定項目系列歸屬,根據客戶需求確定是否采用成熟或標準化產品(如果采用創新產品,則需報集團確認),并確定單一產品方案。
負責完成用地強排,概念設計直至詳細規劃方案的前置設計工作。
4.5成員公司財務管理部
負責完成新項目的經濟測算
負責完成新項目的運營計劃排定
4.6成員公司工程管理部
負責確定項目開發計劃,并對其實現負責;
4.7成員公司成本管理部
負責單一產品成本測算
負責確定新項目目標成本,并負責在前置工作中對各環節進行成本控制和管理,對最終項目目標成本實現和成本控制負責。
4.8該項目總經理
負責在項目獲取后,正式規劃報建前10天內組織項目產品決策會,確定規劃方案并對目標成本及經營計劃進行檢討,形成產品決策會(如果項目經營計劃發生變化,在公司總經理決策后需報區域或集團同意)
備注
當進行區域新城市項目發展工作時,由區域管理層負責決策是否跟進并展開前置工作。
當進行區域新城市項目發展工作時,上述成員公司專業部門職能由區域本部相對應的專業部門承擔。
5、新項目前置工作流程和要求
5.1前置工作流程
5.1.1前置工作標準周期及形式
新項目前作工作周期:決策會前周期為68天,決策會后工作周期為30天。具體各分項工作時間要求詳見萬科上海區域新項目前置工作流程圖
新項目前置工作總負責人為所在成員公司總經理?？偁款^和責任部門為成員公司項目發展部。各項目發展部必須承擔其管理、協調相關專業部門提高質量完成前置工作的職責,并對前置工作的計劃管理負責。相關專業部門對各專業內的前置工作成果負責,并配合項目發展部的前置計劃管理工作。
5.2新項目前期研究階段
5.2.1在項目發展部召集前期啟動務虛會后,公司總經理負責召集管理層決策是否開展前置工作、并確認項目目標,包括:戰略類型。初步盈利目標,定位研究方向,前置工作計劃等。
5.2.2成員公司項目發展部
負責在獲取項目信息后向區域管理層、所在公司管理層、區域企劃部、區域及所在公司前置工作小組進行通報,提交意向信息通報表,具體報送辦法詳見上海區域新項目發展制度實施細則。
負責安排區域決策委員會現場看地:成員公司項目發展部提前5天向區域企劃部提交看地安排并負責組織工作,具體看地時間由區域本部企劃部協調確認;
負責在意向信息通報表發送后5日內,完成項目土地屬性分析,包括但不限于土地的區位、四至、規劃指標、配套情況、(來自:www.zonexcapitaltr.com)宗地現狀及拆遷交地計劃等內容,供前置啟動務虛會,并監督確認項目目標
負責在前置啟動務虛會結束后一個工作日內,根據會議決議確定新項目的前置工作計劃,并報送區域本部企劃部備案。區域本部企劃部將根據該計劃安排立項會,前置聽證、決策會等項目決策流程,并根據該計劃對各項目前置工作進行評估和監督。原則上區域所有項目前置工作計劃都應按照工作流程圖中確定的標準流程和工期執行。如有不一致之處,應在報企劃部的同時進行說明。經區域確認后可執行。
5.2.3成員公司市場營銷部
在收到項目意向信息通報表后,于5日內完成項目初步市場分析,供前置啟動務虛會使用
在項目發展部提交土地屬性分析后,負責完成項目市場、客戶、產品定位分析,研究內容包括:片區市場研究與分析,競爭項目研究、項目客戶定位,單一產品價格定位、產品組合方案及對應銷售計劃等,具體內容要求詳見萬科上海區域項目前置營銷工作指引。
負責在設計部提供單一產品方案、成本部提供單一產品成分測算結果之后,牽頭財務管理部進行多產品方案收益測算,并完成項目產品建議書。確定:目標客戶、產品類型及組合、定價策略、產品建議及要求等內容。
項目產品建議書須經所在公司總經理確認后提交設計部,設計部按此進行產品強排方案設計。
5.2.4成員公司設計部
在項目發展中部完成項目土地屬性分析后,負責完成設計用地分析,包括:規劃條件、市政條件、交通組織、功能排布,用地價值分析、首期范圍、流線安排,具體內容要求詳見萬科上海區域項目前置設計工作指引。
在市場營銷部完成項目產品初步定位后,負責確定單一產品方案,須明確是否采用成熟產品。
完成產品強排方案,具體內容及要求詳見設計工作指引
5.2.5成員公司成本管理部
在設計部確定單一產品方案后,負責完成單一產品成本測算,為收益測算和產品建議書確定提供支持。
負責根據產品建議及定位擬定項目成本控制目標,指導產品強排設計工作。
5.2.6成員公司財務部
在成本部完成單一產品測算后,完成單一產品和多種產品組合方案收益測算,為營銷系統確定產品建議書提供支持。
5.3新項目立項及決策審批階段
5.3.1成員公司項目發展部
在產品建議書和用地強排方案完成后,負責完成立項報告編制,并申請召開立項會,具體編制方法詳見立項會編制指引,會議發起辦法詳見上海區域新項目發展制度實施細則。
負責匯總完成七對眼睛表單
在項目規劃方案初稿、銷售計劃初稿、開發計劃初稿、經濟測算初稿完成之后,負責完成前置工作聽證會審議內容填寫,并申請召開前置工作聽證會。具體填寫辦法詳見區域前置聽證會審議內容。
負責根據確定的產品方案,銷售計 劃,定價策略,開發計劃、測算結果等完成可研決策報告編制,編制方法詳見項目可性性研究報告編制指引,并申請召開決策會。
5.3.2成員公司市場營銷部
負責審核項目規劃方案是否滿足目標客戶需求(產品建議深化)
負責確定項目銷售計劃及銷售策略
負責根據前置工作聽證會結果修改和確定項目銷售計劃及銷售策略
5.3.3成員公司設計部
負責完成設計任務書,并將目標襯布落實到設計任務書中,保證控制效果。具體內容及要求詳見萬科上海區域項目前置設計工作指引。
負責完成概念設計方案,具體標準及內容要求詳見科上海區域項目前置設計工作指引
5.3.4成員公司成本管理部
負責制定項目目標成本,并作為設計條件落實到規劃方案設計任務書中
負責審核項目規劃方案是否滿足成本控制要求
負責根據前置工作聽證會結果修訂目標成本
5.3.5成員公司工程管理部
負責根據銷售計劃、交地計劃等制定項目開發計劃初稿
負責根據前置工作聽證會結果修訂項目開發計劃
5.3.6成員公司財務管理部
負責完成經濟測算初稿,供前置聽證會審核核用,具體測算內容詳見,可行性測算表
負責根據前置聽證會確定的產品方案,銷售計劃,定價策略,開發計劃等完成項目經濟測算,包括,可行性測算表、經營計劃表,區域已對上述兩表格的格式和內容做了優化和統一,并制定了相應的填寫指引,具體請詳見可行性測算表,經營計劃表
5.4新項目決策后階段
5.4.1成員公司項目發展部
如項目通過決策,決定參與獲取。則負責進行相關工作跟進,并根據集團授權額度進行項目獲取工作。
5.4.2成員公司設計部
如項目通過決策,決定參與獲取,則負責立即展開詳細規劃方案設計,并要求30天之內完成,以滿足當地政府報批要求為準。
5.4.3該項目總經理
負責在項目規劃報建前10天內,負責組織項目產品決策會確認規劃方案并對目標襯布及經營計劃進行檢討,形成產品決策。(如項目經營計劃發生變化,在公司總經理決策后需報集團或區域同意)
5.4.4項目前置工作小組
為落實集團及區域提高項目運營效率的戰略要求,保證前置工作質量、強化項目前置工作專業能力,區域本部及各成員公司均成立了涵蓋相關專業人員的前置工作小組。
考慮專業性、保密性等因素,各成員公司的項目前置工作應由前置工作小組負責,或其指導下進行。前置工作小組對所在公司的新項目前置工作質量負責。
根據集團項目運營前置加速的要求,各一線成員公司新發展項目要在城市地圖、細分客戶的基礎上、運用七對眼睛,實現項目的客戶定位和產品解決方案前置,不同項目在決策會前的具體前置要求為:成熟產品項目要完成前置客戶定位、規劃方案及單體方案選型;標準華產品項目要完成前期客戶定位、規劃方案及單體實施方案選型,創新產品項目無前置要求。
篇3：VK房地產新項目發展管理制度
VK房地產新項目發展管理制度
一、釋義
本制度中，除非文意另有所指，下列簡稱具有如下特定意義：
集團公司：指VK企業股份有限公司
一線公司：指集團公司全資擁有、控股或相對控股的房地產公司
企劃部：指集團企劃部
決策委員會：指VK企業股份有限公司投資決策委員會
小組：指項目發展工作小組，是決策委員會下屬工作機構
二、操作規范
第一條新項目發展信息通報
一線公司定期或不定期向企劃部通報新項目概況和進展程度，企劃部及時匯總整理并通報。具體格式參見《新項目發展信息通報》表格。
第二條項目發展工作小組
1、小組負責項目進展過程中，各種信息的上傳下達，保證信息通暢。
2、小組成員3-4人，由集團企劃部、財務部、法律室委派的人員共同組成，組長由企劃部第一負責人擔任或委派，負責領導具體工作。
3、原則上，小組一經成立，小組成員不得隨意變動，不同項目小組成員可以不同。
4、小組對“決策委員會”負責。一線公司與合作方(土地方)簽約后，小組自行解散。
5、工作內容和流程：
(1)對重點介入的項目，一線公司向企劃部提交《成立項目發展工作小組》的申請和項目資料。
(2)企劃部根據一線公司上報資料對項目進行初步評估，并征詢集團財務部、法律室意見后，決定是否成立小組，同時知會“決策委員會”主任或集團主管領導。
(3)決定成立小組后，企劃部、財務部、法律室應及時委派本部室專業人員成立工作小組，組長制定具體工作時間。
(4)小組成立一周內(視項目緊迫性可適當延長)，完成實地調查和評估工作，提出項目發展意見和建議(小組各成員的專業意見事先應經其所在職能部門通過)，向“決策委員會”委員、集團主管領導匯報，同時抄送一線公司和集團辦公室、財務部、企劃部、法律室部門第一負責人。
(5)一線公司應根據小組提出的意見和建議跟進和完善相關工作，并及時通報小組。
(6)一線公司應于聽證會召開兩周前向小組報送《項目可行性報告》初稿或《VK企業股份有限公司上會項目概況》。具體格式參見《上會項目概況》表格。
(7)小組完成實地調查和評估工作后，一線公司方可提交《召開項目聽證會申請》。
(8)一線公司應提前一周向小組報送《召開項目聽證會申請》和《項目可行性報告》。
(9)小組根據《項目可行性報告》和項目進展情況，評估是否召開項目聽證會。召開與否的動議報“決策委員會”主任或集團主管領導審批，并自收到《召開項目聽證會申請》2個工作日內向一線公司回復意見，意見應包括會議召開的時間、地點、方式或不同意的理由及后續跟進工作要求。
(10)決定召開項目聽證會，小組應向“決策委員會”委員、項目所在一線公司、其他與會人員發出會議通知和《項目可行性報告》、小組專業意見等資料，同時抄送集團總經理層和集團各職能部門負責人。
(11)項目通過論證后，一線公司對各評委意見應予以高度重視并跟進相關工作，并及時通報小組，小組繼續跟蹤項目進展情況，直至正式簽約。
(12)小組對正式簽約合同文本負有審核責任，對合同文本與聽證會通過內容有較大差異，應提請一線公司給予合理解釋，同時評估是否簽約，抄送各評委。
第三條論證報告
進入新城市開發，在完成實地考察和調研工作后，必須編寫《城市發展和住宅市場調研報告》。
項目立項，必須編寫《項目可行性報告》，具體內容可參照《VK企業股份有限公司房地產項目可行性報告內容指引》。
第四條項目聽證會
1、除本制度第八條規定外，集團公司所有新項目立項都要通過項目聽證會論證。
2、會務組織：集團總經理辦公室、企劃部負責聽證會會務工作，收集整理各委員意見，交由會議主持人宣布表決結果。
3、會議主持人：“決策委員會”指定。
4、評委成員：集團決策層(董事長、總經理、副總經理、總監)，集團直屬二級公司第一負責人，集團財務部、資金結算中心、企劃部、設計工程部、法律室第一負責人。
5、與會人員：評委、項目所在一線公司相關人員、小組成員、其他人員。
6、會議形式：現場、遠程會議。
7、相關工作內容：
(1)實際到會評委達到應到會評委三分之二以上，聽證會才能召開。
(2)評委應于項目聽證會召開之前到項目宗地現場考察。具體時間可根據評委實際情況和需要自行或統一安排。
(3)小組負責在聽證會召開3個工作日前將《項目可行性
報告》報送各位評委。
(4)評委應認真研究分析《項目可行性報告》和相關資料，在會議召開前形成書面意見。必要時可先行討論或征求相關職能部門意見。
(5)聽證會召開前，小組可就專項問題向集團職能部門征求意見，并在聽證會會上陳述。
(6)會議召開時，項目所在公司可摘要介紹《項目可行性報告》內容，主要工作是回答評委疑問和意見。
(7)評委應認真分析討論項目的可行性，并于會議結束前填寫《VK集團新項目投資聽證會評審意見表》，詳細寫明項目評估意見、開發建議和評估結論。
(8)企劃部應于聽證會結束后3個工作日內完成聽證會會議紀要，并報送“決策委員會”委員、集團領導、項目所在一線公司和集團職能部門第一負責人。會議紀要應包含各評審委員意見和建議，聽證會表決結果。
8、評委表決：表決形式分三種：(1)同意立項;(2)反對立項;(3)推遲立項。對表決結果要詳細闡述理由。
9、聽證會結論：與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。當同意立項未達到三分之二時，若表決形式(3)的比例大于等于(2)，以(3)作為最終論證結果，反之則以(2)作為最終論證結果。
10、會議費用：評審委員、小組成員因項目事宜發生的住宿費用、餐費以及會務費用，由項目所在公司承擔。交通往返費用由評委、小組成員所在公司(部門)自行承擔。
第五條簽署合作意向
已召開項目聽證會并通過，一線公司可與合作方(土地方)簽署合作意向;若在項目聽證會前簽署合作意向，需完成以下工作：
1、于簽署意向兩周前向企劃部報送項目資料。
2、小組完成赴實地考察，審核相關資料的工作;必要時，法律室可介入前期談判、意向書起草工作。
3、小組對合作意向文本提出專業意見和是否同意簽署動議，報“決策委員會”主任和集團主管領導。
4、“決策委員會”主任或集團領導審批并同意后，一線公司方可簽署合作意向。
第六條簽署正式協議
項目合作意向書簽定后，一線公司及時向小組通報協議談判等項目進展情況，必要時，法律室可介入項目談判和協議起草工作。
一線公司與合作方(土地方)簽署正式協議前必須完成以下工作：
1、召開項目聽證會，并通過。
2、報送集團董事會，并通過。集團總經理辦公室負責起草董事會議案。
3、合同文本與聽證會通過條件一致;若不一致，小組要重新論證，并將論證意見報“決策委員會”主任和集團主管領導審批，必要的話可提請原聽證會評委通過通訊方式重新表決。
第七條向合作方(土地方)付款審批程序
1、支付定金(或誠意金)：
(1)合作意向書中關于支付定金(或誠意金)有約定條款的，可按相關條款支付。
(2)合作意向書中關于支付定金(或誠意金)沒有約定條款或簽署合作意向書之前支付：金額超過人民幣100萬元(不含100萬元)，一線公司必須向小組提出付款申請，付款申請要有一線公司第一負責人簽字和詳細付款理由，小組在收到付款申請后及時報送集團總經理審批，審批意見同時抄送集團董事長和“決策委員會”主任;金額不超過人民幣100萬元，一線公司需將付款情況報小組備案。
2、支付地價款：一線公司在簽署正式協議后，方可按照簽約合同條款支付地價款。
第八條簡化項目論證程序
簡化項目論證程序即可選擇不召開項目聽證會，而改為“決策委員會”委員通過通訊方式表決。項目資料報送、項目發展工作小組、簽約、付款等其他工作程序同上。通訊表決工作由小組和企劃部共同組織。
對符合下列條件之一，可執行簡化項目論證程序：
(1)新項目規模在12萬平方米以下且總投資5億元以下;
(2)新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規模在30萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。
(3)新項目已召開過聽證會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項的，在聽證會之后這些條件已得到改善和解決的。
(4)集團相關管理制度規定的其他情形。
三、附則
1、本制度是集團公司房地產新項目發展的根本管理制度，對于通過投標、競拍、合作參股等方式取得土地的，可另行制定具體管理辦法。
2、項目發展過程中，出現本制度不適應情形，可視具體情況由集團相關職能部門商議執行。
3、本制度可根據集團公司發展和行業環境變化需要適時修改。
4、本制度自發布之日起執行。